連續(xù)4年破百億，還要給員工漲工資！鹽城“50后”有哪些治企“王炸”?
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蘇商會
2026-01-16 14:32 -
文：
羚羊角
近日，在江蘇磊達(dá)集團(tuán)召開的2025年度年終總結(jié)大會上，釋放出兩大信息：集團(tuán)銷售業(yè)績連續(xù)四年突破百億元大關(guān)。
近日，在江蘇磊達(dá)集團(tuán)召開的2025年度年終總結(jié)大會上，釋放出兩大信息：集團(tuán)銷售業(yè)績連續(xù)四年突破百億元大關(guān)；致力實(shí)現(xiàn)2026年企業(yè)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)增長15%-30%、員工工資增幅7.5%-15%的目標(biāo)”。
在國內(nèi)外市場環(huán)境復(fù)雜多變、傳統(tǒng)建材行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力的背景下，這家從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小磚瓦廠起步的企業(yè)，何以能逆勢上揚(yáng)、基業(yè)長青？
答案，就藏在董事長湯廣宏近五十年的創(chuàng)業(yè)治企經(jīng)驗(yàn)中。從肩挑手扛的磚瓦廠工人到掌舵百億集團(tuán)的領(lǐng)航者，湯廣宏將曾經(jīng)一把散牌的磊達(dá)集團(tuán)硬生生打出了一次次“王炸”。
在失敗中崛起
1953年出生的湯廣宏是一名土生土長的農(nóng)民企業(yè)家。在他的記憶中，兒時(shí)的生活異常困苦：一家六口人住在三間茅草房，過著人畜同居的生活。
在1975年進(jìn)入磚瓦廠打工前，湯廣宏還在家鄉(xiāng)種田、挑大糞，用他自己的話說“吃的豬狗食，做的牛馬活。”
這份吃苦耐勞的精神讓他在磚瓦廠度過了最艱苦的基層歲月，從記工員、班組長、車間主任到保管員，他在每個崗位上都深耕細(xì)作，逐漸積累了對企業(yè)管理的初步認(rèn)知。在這期間他提出“責(zé)任到人”的管理思路，迅速將磚機(jī)產(chǎn)量翻了六番。
1984 年，湯廣宏憑借出色的能力被推為廠長，帶領(lǐng)磚瓦廠紅紅火火發(fā)展。
然而，真正的淬煉往往伴隨著失敗。1986年，他受命創(chuàng)辦保溫瓶廠，卻帶給他人生中最沉重的打擊——由于設(shè)備、技術(shù)、管理等多重短板，加之重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩的市場環(huán)境，保溫瓶廠不到三年便倒閉，造成700多萬元損失，他也因此被停職。
那段日子，社會輿論的指責(zé)、父親身患重病的痛苦，讓他歷經(jīng)磨難。但湯廣宏沒有被擊垮，并將這段經(jīng)歷視為他最寶貴的財(cái)富：“我認(rèn)為我的成功來自于貧窮的家庭，來自于失敗。”
1990年，背負(fù)著保溫瓶廠巨額債務(wù)的湯廣宏重回磚瓦一廠。面對一個“變賣十次都贖不回”的爛攤子，他憑借從失敗中總結(jié)出的系統(tǒng)性管理思維和堅(jiān)韌不拔的實(shí)干精神，帶領(lǐng)企業(yè)脫胎換骨。到1996年，他不僅還清了所有債務(wù)，更讓企業(yè)資產(chǎn)翻番。
此后，鎮(zhèn)里先后將資不抵債的磚瓦二廠、水泥廠合并交給他。每一次臨危受命，他都視作組織信任，用實(shí)實(shí)在在的扭虧為盈來回報(bào)。
1998 年，企業(yè)民營化改制，湯廣宏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)買斷1109.6萬凈資產(chǎn)，磊達(dá)集團(tuán)由此開啟了自主投入、高速發(fā)展的新階段。
在湯廣宏的帶領(lǐng)下，磊達(dá)集團(tuán)勇抓發(fā)展機(jī)遇，通過銀行貸款、社會融資、股東籌資等多渠道“借雞生蛋”，累計(jì)技改投入近100億元，建了大大小小項(xiàng)目50多個，所有投入無一失誤。
磊達(dá)集團(tuán)由此成功轉(zhuǎn)型發(fā)展，從小磚瓦、小水泥，擴(kuò)張到水泥建材業(yè)，新上了鋼絲簾線、賓館酒店、造船物流等多元產(chǎn)業(yè)，做出了總資產(chǎn)擴(kuò)增232倍、銷售收入擴(kuò)增460倍、利稅擴(kuò)增856倍、納稅總額超過50億元的耀眼成績。
三大方針，打出王炸
在湯廣宏的看來，沒有不好的產(chǎn)業(yè)，只有不好的管理辦法。從早期磚瓦廠的成功到現(xiàn)在連續(xù)4年?duì)I收破百億，磊達(dá)集團(tuán)找到了一條正確的發(fā)展道路：管理改革創(chuàng)新，技改投入發(fā)展，實(shí)踐選人用人。
在管理改革創(chuàng)新上，湯廣宏追求“極致細(xì)化、責(zé)任到人”。他認(rèn)為，企業(yè)管理沒有捷徑可走，必須把每一個環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)工作都量化為標(biāo)準(zhǔn)，讓人人有責(zé)任、事事有落實(shí)，并且將這套標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)適用到集團(tuán)的其他行業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了“一套標(biāo)準(zhǔn)管到底”。
同時(shí)，集團(tuán)建立“七項(xiàng)基礎(chǔ)管理”制度，形成了“問題當(dāng)天發(fā)現(xiàn)、當(dāng)場處置、當(dāng)日清零”的閉環(huán)管理模式，要求管理人員“排除隱患吃住在現(xiàn)場，問題不解決不離現(xiàn)場”。這種精細(xì)化、閉環(huán)式的管理，讓磊達(dá)集團(tuán)在質(zhì)量和成本上形成了核心競爭力——水泥質(zhì)量高于同行2個兆帕以上，每噸成本低于同行30元左右；鋼簾線優(yōu)等品供不應(yīng)求，高端產(chǎn)品擁有行業(yè)定價(jià)權(quán)。
技改投入發(fā)展是湯廣宏堅(jiān)守的“發(fā)展生命線”。他始終認(rèn)為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并非“夕陽產(chǎn)業(yè)”，通過技術(shù)改造、智能升級，就能煥發(fā)新的生機(jī)。
近年來，磊達(dá)集團(tuán)投入更呈現(xiàn)“大手筆”與“綠色化”兩大特征。在傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)，磊達(dá)“加減乘除”重構(gòu)生產(chǎn)邏輯：投入10.5億元實(shí)施環(huán)保改造，做排放“減法”；改造粉磨系統(tǒng)，做能耗“除法”，電耗下降36%；新建礦渣立磨消納固廢，做資源“乘法”；綜合利用余熱發(fā)電與光伏，做清潔能源“加法”，年發(fā)電超2億度，覆蓋一半生產(chǎn)用電。這種持續(xù)不斷、聚焦綠色智能的技改，讓傳統(tǒng)“高耗能”標(biāo)簽的水泥產(chǎn)業(yè)煥發(fā)全新生機(jī)，質(zhì)量高于同行，擁有了市場核心競爭力。
實(shí)踐選人用人是磊達(dá)集團(tuán)的“人才密碼”。湯廣宏堅(jiān)信“人才是企業(yè)最大的財(cái)富”，但磊達(dá)的“人才”并非狹義的高學(xué)歷者，而是“能把指標(biāo)做到最優(yōu)的人”。
選人機(jī)制完全基于業(yè)績數(shù)據(jù)：從優(yōu)秀員工中選班長，看其質(zhì)量、產(chǎn)量、成本是否達(dá)標(biāo)；從優(yōu)秀班長中選廠長，同樣看硬指標(biāo)。這是一條清晰、公平、以結(jié)果為導(dǎo)向的晉升通道，“每一項(xiàng)都有標(biāo)準(zhǔn)，所有的標(biāo)準(zhǔn)都是本人親自認(rèn)可的”。
同時(shí)，他始終堅(jiān)持“員工利益大于一切”，打造“共有磊達(dá)”。他承諾股東分紅不超過當(dāng)年利潤的5%，將95%的利潤用于技改投入、員工福利和風(fēng)險(xiǎn)儲備，讓員工共享發(fā)展成果，真正實(shí)現(xiàn)“出力流汗的多拿錢”。這種“共創(chuàng)共享”的治理模式，極大地激發(fā)了員工的歸屬感與創(chuàng)造力。
管理、技改、用人，“三駕馬車”并駕齊驅(qū)，共同構(gòu)筑起磊達(dá)集團(tuán)穿越經(jīng)濟(jì)周期、抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)大內(nèi)生力量。
再投100億，沖刺新高峰
在最新召開的年度總結(jié)會上，湯廣宏指出，2025年，磊達(dá)集團(tuán)在逆境中突圍，在實(shí)干中奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了磊達(dá)發(fā)展史上第四個開票銷售超百億的年度輝煌。
并且為嶄新的2026年定下發(fā)展目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)2026年企業(yè)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)增長15%-30%、員工工資增幅7.5%-15%。為此，湯廣宏在報(bào)告中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：2026年，磊達(dá)要沿著自己找到的、以“七項(xiàng)基礎(chǔ)管理”為核心的發(fā)展之路繼續(xù)推進(jìn)前行，全面進(jìn)入快車道。
面向未來，湯廣宏信心滿懷地規(guī)劃了新的發(fā)展藍(lán)圖：未來五年，集團(tuán)計(jì)劃再投資100億元，打造“AI+產(chǎn)業(yè)大腦”，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)更多“磊達(dá)力量”。
這一投資并非盲目追熱，事實(shí)上，數(shù)字化的種子早就在磊達(dá)集團(tuán)生根。早在2018年，磊達(dá)的鋼簾線板塊就開啟了數(shù)字化的改造，依托“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”平臺，全流程自動化率從45%飆升至87%，單噸能耗下降22%；數(shù)字孿生系統(tǒng)全天候優(yōu)化工藝參數(shù)，支撐企業(yè)憑借48項(xiàng)應(yīng)用專利、4項(xiàng)研發(fā)專利搶占行業(yè)制高點(diǎn)；機(jī)械手操作密度達(dá)100%，員工勞動強(qiáng)度大幅下降，巡查巡檢智能上線閉環(huán)。
在湯廣宏的規(guī)劃中，磊達(dá)未來將緊跟國家“雙碳”“雙控”政策，抓住行業(yè)洗牌契機(jī)，重點(diǎn)推進(jìn)水泥產(chǎn)業(yè)全鏈條數(shù)字孿生、鋼簾線產(chǎn)業(yè)“黑燈工廠”建設(shè)、新能源產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展、新項(xiàng)目開發(fā)拓展和治理現(xiàn)代化升級，奔向“百年磊達(dá)”的目標(biāo)。
近日，在江蘇磊達(dá)集團(tuán)召開的2025年度年終總結(jié)大會上，釋放出兩大信息：集團(tuán)銷售業(yè)績連續(xù)四年突破百億元大關(guān)；致力實(shí)現(xiàn)2026年企業(yè)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)增長15%-30%、員工工資增幅7.5%-15%的目標(biāo)”。
在國內(nèi)外市場環(huán)境復(fù)雜多變、傳統(tǒng)建材行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力的背景下，這家從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小磚瓦廠起步的企業(yè)，何以能逆勢上揚(yáng)、基業(yè)長青？
答案，就藏在董事長湯廣宏近五十年的創(chuàng)業(yè)治企經(jīng)驗(yàn)中。從肩挑手扛的磚瓦廠工人到掌舵百億集團(tuán)的領(lǐng)航者，湯廣宏將曾經(jīng)一把散牌的磊達(dá)集團(tuán)硬生生打出了一次次“王炸”。
在失敗中崛起
1953年出生的湯廣宏是一名土生土長的農(nóng)民企業(yè)家。在他的記憶中，兒時(shí)的生活異常困苦：一家六口人住在三間茅草房，過著人畜同居的生活。
在1975年進(jìn)入磚瓦廠打工前，湯廣宏還在家鄉(xiāng)種田、挑大糞，用他自己的話說“吃的豬狗食，做的牛馬活。”
這份吃苦耐勞的精神讓他在磚瓦廠度過了最艱苦的基層歲月，從記工員、班組長、車間主任到保管員，他在每個崗位上都深耕細(xì)作，逐漸積累了對企業(yè)管理的初步認(rèn)知。在這期間他提出“責(zé)任到人”的管理思路，迅速將磚機(jī)產(chǎn)量翻了六番。
1984 年，湯廣宏憑借出色的能力被推為廠長，帶領(lǐng)磚瓦廠紅紅火火發(fā)展。
然而，真正的淬煉往往伴隨著失敗。1986年，他受命創(chuàng)辦保溫瓶廠，卻帶給他人生中最沉重的打擊——由于設(shè)備、技術(shù)、管理等多重短板，加之重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩的市場環(huán)境，保溫瓶廠不到三年便倒閉，造成700多萬元損失，他也因此被停職。
那段日子，社會輿論的指責(zé)、父親身患重病的痛苦，讓他歷經(jīng)磨難。但湯廣宏沒有被擊垮，并將這段經(jīng)歷視為他最寶貴的財(cái)富：“我認(rèn)為我的成功來自于貧窮的家庭，來自于失敗。”
1990年，背負(fù)著保溫瓶廠巨額債務(wù)的湯廣宏重回磚瓦一廠。面對一個“變賣十次都贖不回”的爛攤子，他憑借從失敗中總結(jié)出的系統(tǒng)性管理思維和堅(jiān)韌不拔的實(shí)干精神，帶領(lǐng)企業(yè)脫胎換骨。到1996年，他不僅還清了所有債務(wù)，更讓企業(yè)資產(chǎn)翻番。
此后，鎮(zhèn)里先后將資不抵債的磚瓦二廠、水泥廠合并交給他。每一次臨危受命，他都視作組織信任，用實(shí)實(shí)在在的扭虧為盈來回報(bào)。
1998 年，企業(yè)民營化改制，湯廣宏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)買斷1109.6萬凈資產(chǎn)，磊達(dá)集團(tuán)由此開啟了自主投入、高速發(fā)展的新階段。
在湯廣宏的帶領(lǐng)下，磊達(dá)集團(tuán)勇抓發(fā)展機(jī)遇，通過銀行貸款、社會融資、股東籌資等多渠道“借雞生蛋”，累計(jì)技改投入近100億元，建了大大小小項(xiàng)目50多個，所有投入無一失誤。
磊達(dá)集團(tuán)由此成功轉(zhuǎn)型發(fā)展，從小磚瓦、小水泥，擴(kuò)張到水泥建材業(yè)，新上了鋼絲簾線、賓館酒店、造船物流等多元產(chǎn)業(yè)，做出了總資產(chǎn)擴(kuò)增232倍、銷售收入擴(kuò)增460倍、利稅擴(kuò)增856倍、納稅總額超過50億元的耀眼成績。
三大方針，打出王炸
在湯廣宏的看來，沒有不好的產(chǎn)業(yè)，只有不好的管理辦法。從早期磚瓦廠的成功到現(xiàn)在連續(xù)4年?duì)I收破百億，磊達(dá)集團(tuán)找到了一條正確的發(fā)展道路：管理改革創(chuàng)新，技改投入發(fā)展，實(shí)踐選人用人。
在管理改革創(chuàng)新上，湯廣宏追求“極致細(xì)化、責(zé)任到人”。他認(rèn)為，企業(yè)管理沒有捷徑可走，必須把每一個環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)工作都量化為標(biāo)準(zhǔn)，讓人人有責(zé)任、事事有落實(shí)，并且將這套標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)適用到集團(tuán)的其他行業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了“一套標(biāo)準(zhǔn)管到底”。
同時(shí)，集團(tuán)建立“七項(xiàng)基礎(chǔ)管理”制度，形成了“問題當(dāng)天發(fā)現(xiàn)、當(dāng)場處置、當(dāng)日清零”的閉環(huán)管理模式，要求管理人員“排除隱患吃住在現(xiàn)場，問題不解決不離現(xiàn)場”。這種精細(xì)化、閉環(huán)式的管理，讓磊達(dá)集團(tuán)在質(zhì)量和成本上形成了核心競爭力——水泥質(zhì)量高于同行2個兆帕以上，每噸成本低于同行30元左右；鋼簾線優(yōu)等品供不應(yīng)求，高端產(chǎn)品擁有行業(yè)定價(jià)權(quán)。
技改投入發(fā)展是湯廣宏堅(jiān)守的“發(fā)展生命線”。他始終認(rèn)為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并非“夕陽產(chǎn)業(yè)”，通過技術(shù)改造、智能升級，就能煥發(fā)新的生機(jī)。
近年來，磊達(dá)集團(tuán)投入更呈現(xiàn)“大手筆”與“綠色化”兩大特征。在傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)，磊達(dá)“加減乘除”重構(gòu)生產(chǎn)邏輯：投入10.5億元實(shí)施環(huán)保改造，做排放“減法”；改造粉磨系統(tǒng)，做能耗“除法”，電耗下降36%；新建礦渣立磨消納固廢，做資源“乘法”；綜合利用余熱發(fā)電與光伏，做清潔能源“加法”，年發(fā)電超2億度，覆蓋一半生產(chǎn)用電。這種持續(xù)不斷、聚焦綠色智能的技改，讓傳統(tǒng)“高耗能”標(biāo)簽的水泥產(chǎn)業(yè)煥發(fā)全新生機(jī)，質(zhì)量高于同行，擁有了市場核心競爭力。
實(shí)踐選人用人是磊達(dá)集團(tuán)的“人才密碼”。湯廣宏堅(jiān)信“人才是企業(yè)最大的財(cái)富”，但磊達(dá)的“人才”并非狹義的高學(xué)歷者，而是“能把指標(biāo)做到最優(yōu)的人”。
選人機(jī)制完全基于業(yè)績數(shù)據(jù)：從優(yōu)秀員工中選班長，看其質(zhì)量、產(chǎn)量、成本是否達(dá)標(biāo)；從優(yōu)秀班長中選廠長，同樣看硬指標(biāo)。這是一條清晰、公平、以結(jié)果為導(dǎo)向的晉升通道，“每一項(xiàng)都有標(biāo)準(zhǔn)，所有的標(biāo)準(zhǔn)都是本人親自認(rèn)可的”。
同時(shí)，他始終堅(jiān)持“員工利益大于一切”，打造“共有磊達(dá)”。他承諾股東分紅不超過當(dāng)年利潤的5%，將95%的利潤用于技改投入、員工福利和風(fēng)險(xiǎn)儲備，讓員工共享發(fā)展成果，真正實(shí)現(xiàn)“出力流汗的多拿錢”。這種“共創(chuàng)共享”的治理模式，極大地激發(fā)了員工的歸屬感與創(chuàng)造力。
管理、技改、用人，“三駕馬車”并駕齊驅(qū)，共同構(gòu)筑起磊達(dá)集團(tuán)穿越經(jīng)濟(jì)周期、抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)大內(nèi)生力量。
再投100億，沖刺新高峰
在最新召開的年度總結(jié)會上，湯廣宏指出，2025年，磊達(dá)集團(tuán)在逆境中突圍，在實(shí)干中奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了磊達(dá)發(fā)展史上第四個開票銷售超百億的年度輝煌。
并且為嶄新的2026年定下發(fā)展目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)2026年企業(yè)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)增長15%-30%、員工工資增幅7.5%-15%。為此，湯廣宏在報(bào)告中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：2026年，磊達(dá)要沿著自己找到的、以“七項(xiàng)基礎(chǔ)管理”為核心的發(fā)展之路繼續(xù)推進(jìn)前行，全面進(jìn)入快車道。
面向未來，湯廣宏信心滿懷地規(guī)劃了新的發(fā)展藍(lán)圖：未來五年，集團(tuán)計(jì)劃再投資100億元，打造“AI+產(chǎn)業(yè)大腦”，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)更多“磊達(dá)力量”。
這一投資并非盲目追熱，事實(shí)上，數(shù)字化的種子早就在磊達(dá)集團(tuán)生根。早在2018年，磊達(dá)的鋼簾線板塊就開啟了數(shù)字化的改造，依托“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”平臺，全流程自動化率從45%飆升至87%，單噸能耗下降22%；數(shù)字孿生系統(tǒng)全天候優(yōu)化工藝參數(shù)，支撐企業(yè)憑借48項(xiàng)應(yīng)用專利、4項(xiàng)研發(fā)專利搶占行業(yè)制高點(diǎn)；機(jī)械手操作密度達(dá)100%，員工勞動強(qiáng)度大幅下降，巡查巡檢智能上線閉環(huán)。
在湯廣宏的規(guī)劃中，磊達(dá)未來將緊跟國家“雙碳”“雙控”政策，抓住行業(yè)洗牌契機(jī)，重點(diǎn)推進(jìn)水泥產(chǎn)業(yè)全鏈條數(shù)字孿生、鋼簾線產(chǎn)業(yè)“黑燈工廠”建設(shè)、新能源產(chǎn)業(yè)規(guī)?；l(fā)展、新項(xiàng)目開發(fā)拓展和治理現(xiàn)代化升級，奔向“百年磊達(dá)”的目標(biāo)。