科沃斯錢東奇最新演講：AI不是選擇題，而是進(jìn)入下一時代的門票！
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蘇商會
2026-04-27 10:18 -
文：
蘇商會
科沃斯集團(tuán)董事長錢東奇以《重塑與躍遷：AI時代實(shí)體企業(yè)的進(jìn)化實(shí)踐》為題，分享了科沃斯近年來在AI轉(zhuǎn)型方面的寶貴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和他本人對AI發(fā)展潮流的深刻見解。
當(dāng)前，全球人工智能發(fā)展已進(jìn)入“超級進(jìn)化”階段——從單點(diǎn)技術(shù)突破邁向系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與生態(tài)革命。在此浪潮中，AI已不再僅僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專屬工具，而是正在重塑實(shí)體經(jīng)濟(jì)的底層邏輯。
4月17日，由江蘇省蘇商發(fā)展促進(jìn)會、南京江寧經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)主辦，釘釘（中國）信息技術(shù)有限公司聯(lián)合主辦，紫金山科技城、創(chuàng)客公社承辦的“超級進(jìn)化·2026蘇商AI+產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新大會暨紫金山6G+AI應(yīng)用創(chuàng)新大會”隆重舉行。
大會上，科沃斯集團(tuán)董事長錢東奇以《重塑與躍遷：AI時代實(shí)體企業(yè)的進(jìn)化實(shí)踐》為題，分享了科沃斯近年來在AI轉(zhuǎn)型方面的寶貴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和他本人對AI發(fā)展潮流的深刻見解。
作為中國服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，錢東奇不僅見證了行業(yè)的變遷，更帶領(lǐng)科沃斯完成了從傳統(tǒng)制造向“碳硅基”融合組織的轉(zhuǎn)型。在這場演講中，他將AI時代的到來與200多年前的“蒸汽機(jī)革命”比較，并結(jié)合科沃斯三年來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深刻剖析了實(shí)體企業(yè)如何在這一歷史性機(jī)遇中完成轉(zhuǎn)型，避免被淘汰。
他認(rèn)為，AI的本質(zhì)，不是一道選擇題，而是進(jìn)入下一時代的門票。當(dāng)前，AI的大江浪潮滾滾而來，所有人都要立刻行動，系好安全帶，以最快速度上車。
以下是錢東奇在本次大會上的演講全文：
AI時代——智慧領(lǐng)域的蒸汽機(jī)革命
大家好，很高興今天有機(jī)會跟大家分享我們公司在AI賦能實(shí)體企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的一些經(jīng)驗(yàn)。
我們今天所面臨的一個時代，類似200多年前蒸汽機(jī)發(fā)明以后的大時代。那個時代讓人類從農(nóng)業(yè)社會進(jìn)入了工業(yè)社會，然后從工業(yè)社會再到電氣化、信息化，整個過程花了200多年。
到今天，我們已身處AI大時代。雖然人工智能的概念在上世紀(jì)50年代就有了，但我們認(rèn)為真正的“蒸汽機(jī)時刻”是在2022年底到2023年初，也就是ChatGPT出來的時間。這是一個完整的、我們認(rèn)為又一個蒸汽機(jī)時代的到來。
這個時代的進(jìn)化與上一個蒸汽機(jī)時代最大的差異在于時間。
上一個時代花了200多年，而到了智能化時代，以ChatGPT出來為開始，這個變遷的時間在我們看來只需要20年。
為什么要這么快？根本原因就是：上一個時代是用智能去解決體力的問題，而今天這個時代，是用智慧來解決智慧的問題。當(dāng)我們用智慧解決智慧的問題，它就是一個非線性的提升，是一個指數(shù)級的上升提。
這樣的提升過程，對我們整個社會的動蕩和影響力是巨大的。它不是僅僅影響某些過程，而是完完全全影響了整個社會——教育、產(chǎn)業(yè)，所有的地方都在受影響。
但是，當(dāng)這個大影響來臨時，人們喝水要用杯子，坐下來要用椅子，該用鋼鐵的還是要用鋼鐵，該用什么材料的還是用什么材料。從這個角度，它好像沒有這么大的影響。
關(guān)鍵的差異在于“誰來做”。被AI賦能的企業(yè)去做這個杯子，和沒有被AI賦能去做這個杯子，這兩者的差異就巨大了。
這兩者之間的巨大差異，才導(dǎo)致了下一個周期企業(yè)的迭代競爭。
三種企業(yè)AI轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀：觀望、試點(diǎn)、組織
到今天為止，我們看到企業(yè)面對AI主要有三種觀點(diǎn)：一個是觀望型，第二個是試點(diǎn)型，第三個是全域組織轉(zhuǎn)型。
觀望型：我們再等等，看一看，技術(shù)還在進(jìn)化；試點(diǎn)型：我先把某些地方做一做，看一看；全域轉(zhuǎn)型：徹底的系統(tǒng)性變革。
大家看到這張馬車和高速列車的對比圖。我們認(rèn)為：觀望型仍然是坐在馬車上面，還在看高速列車已經(jīng)開過去了，他還在待在馬車上；試點(diǎn)型總體來說，他還是在馬車上面做了一些精裝修，但他仍不是高速列車。只有全域升級型，他就到了高速列車的過程。
我們企業(yè)（科沃斯）選擇的是全員上車，就是把馬車換到高速列車上。
為什么要做這樣的轉(zhuǎn)型？
其實(shí)在AI這個大時代，就是一個新的寒武紀(jì)時代。在這個新的寒武紀(jì)時代，一定會有新物種產(chǎn)生。我們看到有兩類物種會出來：
1、新土發(fā)新芽：在AI這樣的大環(huán)境土壤當(dāng)中，發(fā)出新的創(chuàng)新型公司。這類創(chuàng)新公司一定要咬住AI這樣的大環(huán)境去做創(chuàng)新，千萬不要再走原來的路，已經(jīng)過時了。
2、老樹新土發(fā)新芽：這就是我們在座的很多企業(yè)。我們在傳統(tǒng)意義上是“碳基”，下面還有新物種叫“硅基”。
老樹把它移到新土上，不是移上去就可以了。它要去做完完整整的蛻變轉(zhuǎn)型。這個蛻變的過程，我們叫做“老樹新土發(fā)新芽”。這棵老樹要整個蛻變掉，而且要在這個新土上面存活下來。
如果不變，這棵樹在新土上面肯定都要被淘汰。而這個時間窗口期，短則三年，長則五年。
科沃斯的實(shí)踐：碳基與硅基的融合
在這個大的改革當(dāng)中，其實(shí)我們是一個全域性的改革，挑戰(zhàn)巨大。
首先是技術(shù)路線還在演化，怎么抓住基本盤？其次是數(shù)據(jù)治理，企業(yè)改革最核心的是必須有私域的數(shù)據(jù)治理；第三，也是最難的，就是組織變革。
在新的組織里面有碳基，有硅基，“碳硅基”的融合。
我們（科沃斯）花了三年的時間，超過一千人，走了非常多的黑路。去年一年（2025年）時間，因?yàn)椋莆炙梗〢I大改革，我親自下場的會議就超過兩百場，這一定是一號位要去做的。因?yàn)檫@輪改革的力度看上去是要把企業(yè)推倒重來，但對實(shí)體型企業(yè)，不能輕易推倒重來，必須要有序組織。
說回科沃斯，當(dāng)我們做完這個AI的改革，企業(yè)的形態(tài)就變成了：硅基群體負(fù)責(zé)勞動，“經(jīng)分體”負(fù)責(zé)管事，碳基群體負(fù)責(zé)守門。
也就是作業(yè)本身和流程被硅基智能體全面接管，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效、永動的執(zhí)行；另一類硅基智能體，負(fù)責(zé)實(shí)時掃描業(yè)務(wù)、分析根因并輸出待辦清單；碳基（人類）不再勞作，而是站在輸出端，對“待辦清單”進(jìn)行基于常識和認(rèn)知的最終把關(guān)。
雖然，今天的AI仍然有“幻覺”的輸出。如果我們放大它的缺陷，那我們就等待；如果我們認(rèn)為這些缺陷是可以被規(guī)避的，揚(yáng)長避短，那我們就上車。
所以總體上我們的分工是這樣的：硅基負(fù)責(zé)做事，碳基負(fù)責(zé)識別什么是正確的事，萃取硅基的能力。
我們給這些硅基智能體取了名字，具象化地展示科沃斯的進(jìn)化節(jié)點(diǎn)：香農(nóng)——定義產(chǎn)品，從研發(fā)角度起步；特斯拉——承接產(chǎn)品定義做研發(fā)，包括項(xiàng)目管理、系統(tǒng)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等；魯班——做制造；戴明——做品質(zhì)；李斯——做市場前沿；錢學(xué)森——做系統(tǒng)工程。
錢學(xué)森智能體，以香農(nóng)MRD為核心驅(qū)動，通過公域、私域知識庫，將香農(nóng)MRD轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)需求并進(jìn)行可行性分析，再分解到研發(fā)各領(lǐng)域，并通過各領(lǐng)域子智能體（結(jié)構(gòu)、電子、軟件、APP 等）進(jìn)行模塊零件參數(shù)分解和設(shè)計。構(gòu)建從需求到實(shí)現(xiàn)的動態(tài)對齊，在產(chǎn)品開發(fā)階段持續(xù)動態(tài)對齊 PRD ，同時沉淀知識數(shù)據(jù)，形成閉環(huán)管理，提升開發(fā)質(zhì)量。
這塊工作過去是總工來干的，現(xiàn)在總工已經(jīng)不干這事了，退到后面去了，由錢學(xué)森（AI）在干。因?yàn)閺乃接蚪嵌瓤偣そ?jīng)歷更多，但從公域講，其實(shí)錢學(xué)森的能力肯定更強(qiáng)。
管理的重構(gòu)：“經(jīng)分體”
科沃斯的“經(jīng)分體”，作為組織的智能化“大腦皮層”，持續(xù)監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)，為管理決策提供實(shí)時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐和行動建議。它負(fù)責(zé)管輸出的效率和效果，識別異常、根因分析、生成決策建議、輸出待辦清單。
這個經(jīng)分體報告可以算作是我們企業(yè)全域，一周一次的體檢報告。每個星期一，我們?nèi)髽I(yè)全域都在為經(jīng)分體輸出的問題清單而“守門”。這個“守門”包括我董事長，包括一線員看到的是一樣的。
這里沒有一層層匯報的問題，因?yàn)榭吹降氖且粯拥膯栴}，所以沒有信息衰減。在這個報告里，各事項(xiàng)具體的代辦人、具體的待辦時間，全部傳導(dǎo)下去。
這就叫：硅基做事，碳基守門，經(jīng)分體管事。
碳基萃取硅基的能力，硅基的速度又讓碳基的眼界上了一個臺階，而碳基的眼界上了一個臺階，又進(jìn)一步去萃取硅基的能力。這就是一個飛輪效應(yīng)。
最終要做到的是原生型的碳硅一體組織，也就是碳和硅是生命的一體兩面。當(dāng)它變成生命的一體兩面時，硅就永遠(yuǎn)淘汰不了碳。但是，當(dāng)我們做到生命的一體兩面時，一定會淘汰那個“蠢碳”或者“半硅半碳”。
全員上車：文化、組織與未來
既然AI的效率高了一個數(shù)量級，那很多的碳基（人）怎么辦？其實(shí)這是一個大挑戰(zhàn)。
我們公司有一個基本的東西，就是文化固基，AI賦能。一方面，我們所有的員工都要去學(xué)習(xí)AI，將來這些員工一定是社會上急需的員工，因?yàn)榇蠹叶荚谵D(zhuǎn)型。另外，我們還有一個活水計劃，一旦碳硅一體以后，很多員工可以水平流動到其他崗位替代。
這樣的話，公司就可以做到“只出不進(jìn)”，盡管我們的業(yè)務(wù)規(guī)模在擴(kuò)大，但人員卻不增加，這就是效率提升下的規(guī)模擴(kuò)大。
我們前面提到的經(jīng)分體，怎么保障它的運(yùn)行呢？這就需要新型的組織與人才保障，我們內(nèi)部叫“AIT加民兵”。
AIT（AI技術(shù)團(tuán)隊(duì)）：由過去的IT組織轉(zhuǎn)型成AIT（Artificial Technology）組織。AIT去做基本平臺，提供智能體基礎(chǔ)設(shè)施和建設(shè)工具，相當(dāng)于提供先進(jìn)的“機(jī)床和生產(chǎn)線”。而我們的民兵（業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)），也就是各業(yè)務(wù)線的骨干，負(fù)責(zé)具體智能的搭建、訓(xùn)練、調(diào)優(yōu)和能力萃取，相當(dāng)于使用先進(jìn)工具的“一線”工程師和工匠。
這種轉(zhuǎn)型帶來了什么優(yōu)勢？
管理扁平化：過去的“科層制”是下級聽上級指揮，越到基層主觀能動性越?jīng)]有?，F(xiàn)在我們是硅基（AI）在做，碳基在守門。做得好不好，不是上級評價，而是AI根據(jù)要求來做流程評價；專業(yè)平民化：所有的專業(yè)能力都被大咖（AI）記住了。未來企業(yè)要的人才，不是專業(yè)型人才，而是發(fā)現(xiàn)問題、定義問題、學(xué)會用AI解決問題的人才。此外還有效率自驅(qū)化、業(yè)務(wù)智能體化。
我們認(rèn)為，實(shí)體企業(yè)進(jìn)化的最終目標(biāo)——源生碳硅一體組織。其中，硅基群體構(gòu)成動力系統(tǒng)，是一個不知疲倦的永動引擎；經(jīng)分體構(gòu)成導(dǎo)航系統(tǒng)，是一個可以實(shí)時掃描各環(huán)節(jié)和流程的“大腦”；而碳基群體則掌握指揮系統(tǒng)，是站在舵前的最終決策者——船長。
最后分享一句話：AI不是選擇題，而是進(jìn)入下一時代的門票。而且，這個時間點(diǎn)，已經(jīng)非常緊迫。
當(dāng)前，全球人工智能發(fā)展已進(jìn)入“超級進(jìn)化”階段——從單點(diǎn)技術(shù)突破邁向系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與生態(tài)革命。在此浪潮中，AI已不再僅僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專屬工具，而是正在重塑實(shí)體經(jīng)濟(jì)的底層邏輯。
4月17日，由江蘇省蘇商發(fā)展促進(jìn)會、南京江寧經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)主辦，釘釘（中國）信息技術(shù)有限公司聯(lián)合主辦，紫金山科技城、創(chuàng)客公社承辦的“超級進(jìn)化·2026蘇商AI+產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新大會暨紫金山6G+AI應(yīng)用創(chuàng)新大會”隆重舉行。
大會上，科沃斯集團(tuán)董事長錢東奇以《重塑與躍遷：AI時代實(shí)體企業(yè)的進(jìn)化實(shí)踐》為題，分享了科沃斯近年來在AI轉(zhuǎn)型方面的寶貴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和他本人對AI發(fā)展潮流的深刻見解。
作為中國服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，錢東奇不僅見證了行業(yè)的變遷，更帶領(lǐng)科沃斯完成了從傳統(tǒng)制造向“碳硅基”融合組織的轉(zhuǎn)型。在這場演講中，他將AI時代的到來與200多年前的“蒸汽機(jī)革命”比較，并結(jié)合科沃斯三年來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深刻剖析了實(shí)體企業(yè)如何在這一歷史性機(jī)遇中完成轉(zhuǎn)型，避免被淘汰。
他認(rèn)為，AI的本質(zhì)，不是一道選擇題，而是進(jìn)入下一時代的門票。當(dāng)前，AI的大江浪潮滾滾而來，所有人都要立刻行動，系好安全帶，以最快速度上車。
以下是錢東奇在本次大會上的演講全文：
AI時代——智慧領(lǐng)域的蒸汽機(jī)革命
大家好，很高興今天有機(jī)會跟大家分享我們公司在AI賦能實(shí)體企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的一些經(jīng)驗(yàn)。
我們今天所面臨的一個時代，類似200多年前蒸汽機(jī)發(fā)明以后的大時代。那個時代讓人類從農(nóng)業(yè)社會進(jìn)入了工業(yè)社會，然后從工業(yè)社會再到電氣化、信息化，整個過程花了200多年。
到今天，我們已身處AI大時代。雖然人工智能的概念在上世紀(jì)50年代就有了，但我們認(rèn)為真正的“蒸汽機(jī)時刻”是在2022年底到2023年初，也就是ChatGPT出來的時間。這是一個完整的、我們認(rèn)為又一個蒸汽機(jī)時代的到來。
這個時代的進(jìn)化與上一個蒸汽機(jī)時代最大的差異在于時間。
上一個時代花了200多年，而到了智能化時代，以ChatGPT出來為開始，這個變遷的時間在我們看來只需要20年。
為什么要這么快？根本原因就是：上一個時代是用智能去解決體力的問題，而今天這個時代，是用智慧來解決智慧的問題。當(dāng)我們用智慧解決智慧的問題，它就是一個非線性的提升，是一個指數(shù)級的上升提。
這樣的提升過程，對我們整個社會的動蕩和影響力是巨大的。它不是僅僅影響某些過程，而是完完全全影響了整個社會——教育、產(chǎn)業(yè)，所有的地方都在受影響。
但是，當(dāng)這個大影響來臨時，人們喝水要用杯子，坐下來要用椅子，該用鋼鐵的還是要用鋼鐵，該用什么材料的還是用什么材料。從這個角度，它好像沒有這么大的影響。
關(guān)鍵的差異在于“誰來做”。被AI賦能的企業(yè)去做這個杯子，和沒有被AI賦能去做這個杯子，這兩者的差異就巨大了。
這兩者之間的巨大差異，才導(dǎo)致了下一個周期企業(yè)的迭代競爭。
三種企業(yè)AI轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀：觀望、試點(diǎn)、組織
到今天為止，我們看到企業(yè)面對AI主要有三種觀點(diǎn)：一個是觀望型，第二個是試點(diǎn)型，第三個是全域組織轉(zhuǎn)型。
觀望型：我們再等等，看一看，技術(shù)還在進(jìn)化；試點(diǎn)型：我先把某些地方做一做，看一看；全域轉(zhuǎn)型：徹底的系統(tǒng)性變革。
大家看到這張馬車和高速列車的對比圖。我們認(rèn)為：觀望型仍然是坐在馬車上面，還在看高速列車已經(jīng)開過去了，他還在待在馬車上；試點(diǎn)型總體來說，他還是在馬車上面做了一些精裝修，但他仍不是高速列車。只有全域升級型，他就到了高速列車的過程。
我們企業(yè)（科沃斯）選擇的是全員上車，就是把馬車換到高速列車上。
為什么要做這樣的轉(zhuǎn)型？
其實(shí)在AI這個大時代，就是一個新的寒武紀(jì)時代。在這個新的寒武紀(jì)時代，一定會有新物種產(chǎn)生。我們看到有兩類物種會出來：
1、新土發(fā)新芽：在AI這樣的大環(huán)境土壤當(dāng)中，發(fā)出新的創(chuàng)新型公司。這類創(chuàng)新公司一定要咬住AI這樣的大環(huán)境去做創(chuàng)新，千萬不要再走原來的路，已經(jīng)過時了。
2、老樹新土發(fā)新芽：這就是我們在座的很多企業(yè)。我們在傳統(tǒng)意義上是“碳基”，下面還有新物種叫“硅基”。
老樹把它移到新土上，不是移上去就可以了。它要去做完完整整的蛻變轉(zhuǎn)型。這個蛻變的過程，我們叫做“老樹新土發(fā)新芽”。這棵老樹要整個蛻變掉，而且要在這個新土上面存活下來。
如果不變，這棵樹在新土上面肯定都要被淘汰。而這個時間窗口期，短則三年，長則五年。
科沃斯的實(shí)踐：碳基與硅基的融合
在這個大的改革當(dāng)中，其實(shí)我們是一個全域性的改革，挑戰(zhàn)巨大。
首先是技術(shù)路線還在演化，怎么抓住基本盤？其次是數(shù)據(jù)治理，企業(yè)改革最核心的是必須有私域的數(shù)據(jù)治理；第三，也是最難的，就是組織變革。
在新的組織里面有碳基，有硅基，“碳硅基”的融合。
我們（科沃斯）花了三年的時間，超過一千人，走了非常多的黑路。去年一年（2025年）時間，因?yàn)椋莆炙梗〢I大改革，我親自下場的會議就超過兩百場，這一定是一號位要去做的。因?yàn)檫@輪改革的力度看上去是要把企業(yè)推倒重來，但對實(shí)體型企業(yè)，不能輕易推倒重來，必須要有序組織。
說回科沃斯，當(dāng)我們做完這個AI的改革，企業(yè)的形態(tài)就變成了：硅基群體負(fù)責(zé)勞動，“經(jīng)分體”負(fù)責(zé)管事，碳基群體負(fù)責(zé)守門。
也就是作業(yè)本身和流程被硅基智能體全面接管，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效、永動的執(zhí)行；另一類硅基智能體，負(fù)責(zé)實(shí)時掃描業(yè)務(wù)、分析根因并輸出待辦清單；碳基（人類）不再勞作，而是站在輸出端，對“待辦清單”進(jìn)行基于常識和認(rèn)知的最終把關(guān)。
雖然，今天的AI仍然有“幻覺”的輸出。如果我們放大它的缺陷，那我們就等待；如果我們認(rèn)為這些缺陷是可以被規(guī)避的，揚(yáng)長避短，那我們就上車。
所以總體上我們的分工是這樣的：硅基負(fù)責(zé)做事，碳基負(fù)責(zé)識別什么是正確的事，萃取硅基的能力。
我們給這些硅基智能體取了名字，具象化地展示科沃斯的進(jìn)化節(jié)點(diǎn)：香農(nóng)——定義產(chǎn)品，從研發(fā)角度起步；特斯拉——承接產(chǎn)品定義做研發(fā)，包括項(xiàng)目管理、系統(tǒng)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等；魯班——做制造；戴明——做品質(zhì)；李斯——做市場前沿；錢學(xué)森——做系統(tǒng)工程。
錢學(xué)森智能體，以香農(nóng)MRD為核心驅(qū)動，通過公域、私域知識庫，將香農(nóng)MRD轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)需求并進(jìn)行可行性分析，再分解到研發(fā)各領(lǐng)域，并通過各領(lǐng)域子智能體（結(jié)構(gòu)、電子、軟件、APP 等）進(jìn)行模塊零件參數(shù)分解和設(shè)計。構(gòu)建從需求到實(shí)現(xiàn)的動態(tài)對齊，在產(chǎn)品開發(fā)階段持續(xù)動態(tài)對齊 PRD ，同時沉淀知識數(shù)據(jù)，形成閉環(huán)管理，提升開發(fā)質(zhì)量。
這塊工作過去是總工來干的，現(xiàn)在總工已經(jīng)不干這事了，退到后面去了，由錢學(xué)森（AI）在干。因?yàn)閺乃接蚪嵌瓤偣そ?jīng)歷更多，但從公域講，其實(shí)錢學(xué)森的能力肯定更強(qiáng)。
管理的重構(gòu)：“經(jīng)分體”
科沃斯的“經(jīng)分體”，作為組織的智能化“大腦皮層”，持續(xù)監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)，為管理決策提供實(shí)時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐和行動建議。它負(fù)責(zé)管輸出的效率和效果，識別異常、根因分析、生成決策建議、輸出待辦清單。
這個經(jīng)分體報告可以算作是我們企業(yè)全域，一周一次的體檢報告。每個星期一，我們?nèi)髽I(yè)全域都在為經(jīng)分體輸出的問題清單而“守門”。這個“守門”包括我董事長，包括一線員看到的是一樣的。
這里沒有一層層匯報的問題，因?yàn)榭吹降氖且粯拥膯栴}，所以沒有信息衰減。在這個報告里，各事項(xiàng)具體的代辦人、具體的待辦時間，全部傳導(dǎo)下去。
這就叫：硅基做事，碳基守門，經(jīng)分體管事。
碳基萃取硅基的能力，硅基的速度又讓碳基的眼界上了一個臺階，而碳基的眼界上了一個臺階，又進(jìn)一步去萃取硅基的能力。這就是一個飛輪效應(yīng)。
最終要做到的是原生型的碳硅一體組織，也就是碳和硅是生命的一體兩面。當(dāng)它變成生命的一體兩面時，硅就永遠(yuǎn)淘汰不了碳。但是，當(dāng)我們做到生命的一體兩面時，一定會淘汰那個“蠢碳”或者“半硅半碳”。
全員上車：文化、組織與未來
既然AI的效率高了一個數(shù)量級，那很多的碳基（人）怎么辦？其實(shí)這是一個大挑戰(zhàn)。
我們公司有一個基本的東西，就是文化固基，AI賦能。一方面，我們所有的員工都要去學(xué)習(xí)AI，將來這些員工一定是社會上急需的員工，因?yàn)榇蠹叶荚谵D(zhuǎn)型。另外，我們還有一個活水計劃，一旦碳硅一體以后，很多員工可以水平流動到其他崗位替代。
這樣的話，公司就可以做到“只出不進(jìn)”，盡管我們的業(yè)務(wù)規(guī)模在擴(kuò)大，但人員卻不增加，這就是效率提升下的規(guī)模擴(kuò)大。
我們前面提到的經(jīng)分體，怎么保障它的運(yùn)行呢？這就需要新型的組織與人才保障，我們內(nèi)部叫“AIT加民兵”。
AIT（AI技術(shù)團(tuán)隊(duì)）：由過去的IT組織轉(zhuǎn)型成AIT（Artificial Technology）組織。AIT去做基本平臺，提供智能體基礎(chǔ)設(shè)施和建設(shè)工具，相當(dāng)于提供先進(jìn)的“機(jī)床和生產(chǎn)線”。而我們的民兵（業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)），也就是各業(yè)務(wù)線的骨干，負(fù)責(zé)具體智能的搭建、訓(xùn)練、調(diào)優(yōu)和能力萃取，相當(dāng)于使用先進(jìn)工具的“一線”工程師和工匠。
這種轉(zhuǎn)型帶來了什么優(yōu)勢？
管理扁平化：過去的“科層制”是下級聽上級指揮，越到基層主觀能動性越?jīng)]有?，F(xiàn)在我們是硅基（AI）在做，碳基在守門。做得好不好，不是上級評價，而是AI根據(jù)要求來做流程評價；專業(yè)平民化：所有的專業(yè)能力都被大咖（AI）記住了。未來企業(yè)要的人才，不是專業(yè)型人才，而是發(fā)現(xiàn)問題、定義問題、學(xué)會用AI解決問題的人才。此外還有效率自驅(qū)化、業(yè)務(wù)智能體化。
我們認(rèn)為，實(shí)體企業(yè)進(jìn)化的最終目標(biāo)——源生碳硅一體組織。其中，硅基群體構(gòu)成動力系統(tǒng)，是一個不知疲倦的永動引擎；經(jīng)分體構(gòu)成導(dǎo)航系統(tǒng)，是一個可以實(shí)時掃描各環(huán)節(jié)和流程的“大腦”；而碳基群體則掌握指揮系統(tǒng)，是站在舵前的最終決策者——船長。
最后分享一句話：AI不是選擇題，而是進(jìn)入下一時代的門票。而且，這個時間點(diǎn)，已經(jīng)非常緊迫。
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